一系列文件相繼出臺，為我國公立醫(yī)院薪酬制度改革指明了方向。不少醫(yī)院從自身實際出發(fā)，敢于學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀經(jīng)驗，最終找到符合醫(yī)院發(fā)展的績效薪酬體系建設(shè)之路。在過往的文章中，小厚對華西、長庚績效管理及三明年薪制等做了相關(guān)的梳理，可點擊鏈接跳轉(zhuǎn)閱讀。（長庚、華西醫(yī)院績效管理“牛”在哪里？主要看這幾點）（「年薪制」將全面鋪開？專家這么說）

 

今天，繼續(xù)分享一個曾引起業(yè)內(nèi)人士廣泛討論的經(jīng)典話題——梅奧授薪制。

 

 

 

梅奧醫(yī)療集團(tuán)又稱梅奧診所，梅約診所，馬約診所，梅奧醫(yī)療集團(tuán)或梅奧醫(yī)療中心，常年穩(wěn)居美國醫(yī)院綜合排名榜首，在全世界享有很強的品牌美譽度。

 

在其發(fā)展之初，梅奧兄弟建立起了一套“團(tuán)隊行醫(yī)”模式：所有的醫(yī)生都是年薪制。診所的董事會成員，負(fù)責(zé)監(jiān)督薪資水平，通過調(diào)查其他學(xué)術(shù)醫(yī)療中心和醫(yī)生市場薪酬的總體情況，來確定醫(yī)生年薪。

 

新入職的醫(yī)生，薪水隨著工作時間逐年增加，基本上5年后達(dá)到最高封頂。假設(shè)年薪是40萬美元，那么第一年拿預(yù)設(shè)年薪的60%，也就是24萬美元，然后每年逐年等額遞增，直至拿到目標(biāo)薪水。

 

而這個年薪不和醫(yī)生門診量、手術(shù)量、科研產(chǎn)出、績效表現(xiàn)、醫(yī)療質(zhì)量等掛鉤，且在行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，也不受醫(yī)生年齡、資歷、職稱等影響。梅奧這樣做的目的在于，讓醫(yī)生服務(wù)一切以患者利益為先。他們認(rèn)為醫(yī)生為了多掙錢而給患者開不必要的檢查和藥品，從而降低了病人服務(wù)質(zhì)量，于醫(yī)院本身發(fā)展是不利的行為。

 

 

因此，梅奧年薪制一直都是國內(nèi)外的熱點話題。不少人都存在疑問，年薪制是否所有醫(yī)生都是一樣的工資？這樣的年薪制，是不是在養(yǎng)懶漢？更有人直接指出梅奧年薪制就是“大鍋飯”。

 

梅奧并不是所有醫(yī)生都是一樣的薪酬，根據(jù)科室的不同，崗位的不同，工資是有差別的，這樣的差別由工作本身的價值以及市場的競爭水平所決定，據(jù)相關(guān)資料顯示，梅奧醫(yī)生的平均收入在20-60萬美元之間。

 

雖然梅奧醫(yī)生的薪酬不于工作量績效掛鉤，但是并不意味著不存在考核。相反績效評價及其應(yīng)用無處不在，梅奧診所的門診領(lǐng)導(dǎo)層基于“平衡計分卡”建立了一個性能管理和測量系統(tǒng)，該系統(tǒng)監(jiān)測并報告組織如何達(dá)到其績效目標(biāo)，組織內(nèi)部成員都可以參與確定相關(guān)指標(biāo)，而醫(yī)院每周、每月以及每季都要監(jiān)測這些關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且融入梅奧診所的愿景、核心原則等價值觀內(nèi)容。對出現(xiàn)問題的員工進(jìn)行再培訓(xùn)，或采取糾錯措施，包括通知、書面警告、最后書面警告和解雇。

 

再來說，梅奧年薪是否會養(yǎng)懶漢的問題。

 

首先，從招聘上來說，梅奧第一要求就是自身價值觀匹配并認(rèn)同，其次，才是專業(yè)能力。前執(zhí)行總裁羅伯特·華勒將薪金制稱為保持“梅奧患者需求至上”的關(guān)鍵原則。除了患者需求至上，梅奧還非常強調(diào)醫(yī)學(xué)研究的重要性。

 

除了社會招聘，另一方面梅奧會雇傭自己的培訓(xùn)生，從中優(yōu)中選優(yōu)。據(jù)悉，梅奧診所有超過 60%的醫(yī)生在梅奧接受過培訓(xùn)。也就是說能在梅奧上班的醫(yī)生，自身就要滿足非常優(yōu)秀的條件。其次，醫(yī)生與醫(yī)生之間的競爭，內(nèi)部的壓力，只會越來越卷，不會躺平！

 

 

梅奧年薪制的成功是不可復(fù)制的，因為，其一年157億美金的營收，足以支付醫(yī)生們的年薪，而縱觀國內(nèi)醫(yī)院，績效薪酬制度改革依舊還有很長的路要走。

 

但，梅奧授薪制的成功，在某些方面，卻是和我國政策導(dǎo)向不謀而合。

 

 

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提出，“知識工作者的動力取決于他的工作有效，以及他有能力去取得成就。”

 

需要明確的是，醫(yī)生是知識的工作者，其做的手術(shù)、醫(yī)囑、決策，需要多年的知識積累與實踐，不能以普通的體力勞動者做多得多去衡量其價值，也不能單純地以做了幾臺手術(shù)，看了幾個病人，來核算績效薪酬。

 

梅奧的醫(yī)生薪酬不與工作量掛鉤，在醫(yī)院薪酬體系建設(shè)中，具有著不可忽視的前瞻性意義。

 

回顧國內(nèi)過往的薪酬體系改革之路，從2009年的“實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度”再到全面深化公立醫(yī)院薪酬制度改革，建立“符合醫(yī)療行業(yè)特點、體現(xiàn)以知識價值為導(dǎo)向的公立醫(yī)院薪酬制度”。

 

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)發(fā)展，及國家對醫(yī)療行業(yè)的重視和投入，醫(yī)生回歸看病角色本身，變成可實現(xiàn)的命題——《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2023年下半年重點工作任務(wù)》在“深化公立醫(yī)院薪酬制度改革”的要求中強調(diào)，嚴(yán)禁向科室和醫(yī)務(wù)人員下達(dá)創(chuàng)收指標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員薪酬不得與藥品、衛(wèi)生材料、檢查、化驗等業(yè)務(wù)收入掛鉤。探索實行公立醫(yī)院主要負(fù)責(zé)人年薪制。

 

 

 

梅奧除了其醫(yī)療、教學(xué)和科研均處于世界領(lǐng)先地位，更重要的是因為其獨特的服務(wù)理念——“患者需求至上”，強調(diào)患者服務(wù)體驗的人性化和個性化而聞名世界。

 

作為梅奧核心價值觀之一，對梅奧授薪制的成功起著強有力的助推作用。

 

梅奧診所是最早倡導(dǎo)多學(xué)科聯(lián)合診治的醫(yī)院，門診要保證每個病人至少半小時的交流時間，保證患者問到?jīng)]有問題可問。然后再安排護(hù)士約檢查、寫病歷，如果病人涉及到其他科室的問題，門診醫(yī)生會馬上電話聯(lián)系其他科醫(yī)生前來會診。最后，根據(jù)患者需求，會診醫(yī)生共同作出臨床決策。

 

各個部門為了做好患者的服務(wù)，協(xié)調(diào)運作，形成“預(yù)約—接診—導(dǎo)醫(yī)—就醫(yī)—隨訪”完整的服務(wù)鏈。

 

國內(nèi)針對患者就醫(yī)體驗提升，國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥局組織編寫了《改善就醫(yī)感受提升患者體驗評估操作手冊（2023 版）》于近日發(fā)布，其中包含診前-門診-急診急救-住院-診后-全程等6個維度27 個指標(biāo)數(shù)據(jù)。

 

堅持以人民為中心的發(fā)展思想，力爭滿足人民群眾多元化、多層次的醫(yī)療服務(wù)需求。

 

 

 

三醫(yī)聯(lián)動改革逐步深化，提升患者就醫(yī)體驗、醫(yī)院回歸公益屬性、醫(yī)生回歸角色本身、藥品回歸治病功能等不再是空頭支票。與梅奧不同，我國公立醫(yī)院薪酬體系改革，一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打，但可以肯定，未來，醫(yī)院年薪制或?qū)⑹且粋€重要的薪酬分配制度。